2023，如何與流量共舞？
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又到一年春暖花開，CBNData于2023年初發布《2023消費品牌流量營銷進階趨勢報告》，并以此為契機邀請到夸迪、追覓科技以及陽獅集團做客直播間，一起聊了聊“消費復蘇態勢下，流量營銷該謹慎or大膽？”這個話題。
本期「大牌小局」作為本場圓桌對談的實錄，是2023年的第一期，我們希望回答以下幾個問題：市場真的回暖了嗎？營銷預算怎么設置？直播帶貨還能怎么玩？內容種草對于不同類型品牌來說具體應該怎么做？私域會成為今年的品牌布局重點嗎？線下在營銷語境下扮演著怎樣的角色？
本期嘉賓：
枝繁繁 | 夸迪核心主理人
郭人杰 | 追覓科技中國區副總經理
楊 震 | 陽獅集團中國Digitas北京董事總經理
主持人：
劉 廣 | CBNData研究院院長
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逆勢增長的他們，做對了什么？
主持人：
對于您而言，2022年一整年感受比較深刻的一個點是什么？
枝繁繁：
其實2022年對我們品牌而言，算是比較特殊的，因為我們2021年是10億的規模體量，然后2022年做到了15個億，接近16個億，所以其實我們算是在22年逆勢增長的一個品牌。雖然看上去是增長了，但是內心的不確定性是很強的。因為在數據增長的過程里面，我們并沒有發現消費者的熱情或者說是那種篤定感越來越強，反而能夠看到他們在選擇產品，甚至是對品牌的評價維度上，具有了更多的探索性或者說是不確定性。他們可能會經常會問哪個更好或者我適不適合，其實對應的可能是他們自己的消費是處在不自信和探索的一個狀態下，所以去年（對于夸迪來說）我們會稱之為運氣爆棚的一年。
其實我們有分析過，也跟很多的媒體朋友們探討過這件事情，就是夸迪這4年到底做對了什么，能夠累積成這樣的銷量？最終我們反饋出來其實（我們）哪一點都不強，我們去年7月份才組了品牌的市場部，也就是說在去年7月之前，我們完全沒有市場投放。有了這樣的成績，其實我們發現了一點，可能我們對于用戶的態度是真的是把產品做到實處的同時，不放過任何一個能夠觸達的消費者（的機會），去告訴他這是什么東西，你花的錢的價值在哪里，以及你能獲得什么這三件事情。所以可能就是這樣持續不斷的三四年的累積下，讓我們去年能夠沒有受到太多的波動，同時還讓消費者有了真正的獲得感。
我覺得可能和今天的主題也是相似的，就是到底今年（品牌）的錢應該怎么花，這也是我們品牌從去年就開始思索的問題。一個是建了新的市場部，另一個是其實我們正面臨一個巨大體量的增長，而我們一直說錢增長的速度是跟不上人和品牌增長的速度的。其實我們對22年的感受有一些惶恐，但是23年我們反而感受到了新的機會點，就是我們認為當品牌獲得了一些全新的用戶或者是獲得了新的關注之后，我們反而可以把曾經說的沒有人聽的話再重新講給大家聽，然后這件事情可能就會是我們對23年的一個新的期待。我們也認為在這樣的基礎上可能一點一點地給它開枝散葉，這對品牌來講會有更深的地基或者是扎實的基礎，也能給到消費者更多的獲得感以及更多的價值感。
其實在今年的一二月，大家可能更多持一個觀望甚至是深度思索的狀態，我覺得這是一個好事。一個是大家都想沉下心來，想著終于迎來新一輪的春天，我們要大干一場，但緊跟著大家更深的思索是錢就這么多，怎么干能夠最適合我。這也是每個品牌、每一個渠道、甚至是每一個個體可能都會思索的一個問題。所以22年對我們來講叫做運氣爆棚，23年對我們來講，是爭取在運氣爆棚的過程里邊，把這份好運氣沉淀成我們自己的實力，然后慢慢地能夠借著運氣，（讓品牌）真正呈現出它應該有的狀態。
郭人杰：
其實2022年對追覓來說也是很特別的一年，我們其實早期從一家B端起家的公司，然后到過往的兩年一個自有品牌的一個大爆發，從20年的一個億，成長到22年幾十個億，整體是一個爆發式的增長。
在這個過程里面其實我們看到幾個比較大的趨勢，第一我們開始要找流量，其實20年、21年的時候，我們還能感受到很多平臺還有流量紅利，就是它不斷的有DAU、MAU的上漲。我們品牌方需要做的事更多是在陣地上運營好，我們就能獲得很多自然的增長。但在過往的一年里，我們發現其實很難（再）有那種真正的流量紅利平臺，更多的是每一個平臺都已經面臨了用戶增長的困難。作為品牌方來說，我們在上面也很難去用很低的價格或者搶占先機的方式去獲得這部分（流量）。所以如何去運營這部分流量，去深耕，去獲得這個平臺真正消費者喜歡的內容，這個其實是重點，這個是過往一年我覺得很深的一個感觸。
第二個是我覺得消費升級其實是從18、19年一直到21年的一個很大的旋律，22年我覺得這個趨勢有放緩，但長期還是一個堅定不移的大方向。因為在做掃地機器人的過程中，我們看到其實過往一年整個行業的銷售量是跌了20%左右，但是銷售額還是微漲，這得益于客單價的大幅度提升。這個過程里面只有兩個原因，第一個原因是其實在疫情周期內，確實消費能力相對強的這部分消費者可能受到的影響會相對小一些；還有一個就是在我們堅定地做出更好產品的時候，我們用更好的價格去定價，消費者還是愿意為此去買單。所以哪怕行業的整個購買人群（數量）在下降，但是整個消費升級的趨勢我覺得還是比較明顯，所以我們作為一家技術起家的公司，長期肯定還是堅定用最好的技術做最好的產品，這個是我們堅定不移的道路。
第三個我覺得其實過往一年對每一家企業品牌來說，內外部肯定面臨很多的挑戰和不確定性，所以可持續發展我覺得會成為過往一兩年上的很重要的一課。因為其實我們作為創業公司，在過往的幾年里面，很多地方的基礎并不牢固，然后很多地方比如組織能力并沒有完全建設起來，在面臨供應端的彈性挑戰，然后包括內部一些組織的人員壓力的時候，其實我們在過往兩年犯過很多錯誤。所以在這個過程里面也痛定思痛，我們覺得還是要建立一個可持續的發展模式，把更多的基礎給夯實。所以雖然疫情三年讓我們的很多環節都受到很大挑戰，但對我們來說也剛好是一個時間點，去加強和補足很多我們企業本身會面臨的一些挑戰，然后也在更多的運營細節上，會做得更實。我們也從一個粗放式的增長，慢慢然后再過渡成為一個規范化集團的作戰方式。
楊震：
作為機構，其實我們接觸了蠻多客戶，那么兩位說的這個事情，我們在日常工作中是切身體會到的。有一個比較巧的地方，剛才枝總說他們去年更多注重在深耕客戶，然后大范圍的這種傳統的campaign買流量的行為基本沒有在做。其實我們這邊也有一個客戶是類似這樣的，它是一個母嬰客戶。那么大家都知道，過去6年整個人口出生率的下降，讓母嬰市場的競爭到了一個白熱化的決生死的階段，然后我們的母嬰客戶就取消了去年全年所有的大型傳播campaign活動，把它所有的經費都用在渠道建設以及消費者運營上。它的決定也讓它在這樣一個萎縮的市場里，去年實現了兩位數的增長，是非常厲害的。以前大家都會擔心說我不打知名度，然后我不買流量，我是不是銷量就實現不了，我相信剛才枝總用自身的這個例子，包括我這個客戶的例子，都說明了時代真的是變了，真的是要認真去做消費者關系運營這些方面。
而且我們不能只看2022年，因為所謂私域的這個事情，從最早期的CRM，后來大家就開始有Social CRM， CRM要連到商務CRM Commerce或者Social Commerce。最近大家都在講CXM，也就是說消費者體驗的管理，我覺得這個是蠻關鍵的一件事情，尤其像剛才郭總講的很多品牌前期，流量時代的時候，大家可能會被沖昏頭腦，說我只要買到流量，然后我可以賺到第一桶金身或第十桶金都可以。很多品牌是這樣子，早期肯定我有一個非常核心的拳頭產品，我們產品不斷迭代，用產品來拉品牌。但是說白了咱們品牌做到一定程度的時候，其實是要用品牌來帶整個的我們的產品，指導產品的設計，然后覆蓋我們整個產品矩陣。
但是品牌其實不僅僅是產品，大家可能耳熟能詳一個詞叫品牌承諾。我們今天是講私域等等這些方面，私域它扮演了一個什么角色呢？品牌以前可能更多靠產品來交付品牌承諾，靠傳播來打知名度，但現在私域可以給到品牌體驗增容的一個余地。它可以讓消費者全方位地體驗到我們品牌理念是什么樣的，我們產品是什么樣的，我們服務是怎么樣的等等這些方面。那么我也看到越來越多我們的客戶，其實ta的產品不僅僅構筑在品牌本身，而是通過私域提供了產品+服務的組合。甚至他們建立了更廣義的私域，和很多跨行業跨品類的品牌聯合，為消費者創造更大的價值。那么在這樣的前提之下，它有效地精細化管理了自己消費者，也做了存量的精細化運營。
回到2023年，我也看到一些客戶做的一些行為是蠻有戰略意義的，ta們把一些部門的預算預留了10%形成了一個基金，然后各個部門你可以來pitch這個基金，如果你有好的項目，你看到了機會，然后大家都認可，管理層也認可，ta們就把預算放到那邊。某種層面它也是一個不確定性和觀望的態度，但是ta用這種方式有效的進去對預算進行了管理，對風險也進行了管控。同時大家也會看到，其實并不是說年初我把所有計劃都定下來，而是說我們已經進入到一個小步快跑、不斷迭代的時代。
如何理解變化中的消費者？
主持人：
小步快跑、不斷迭代，這應該是2023年所有消費品牌可能都需要去做的事情，剛剛各位其實都給了蠻多2022年的一些啟發。我們再聚焦一些，你們覺得過去一年當中消費者有沒有發生一些明顯的變化？
郭人杰：
無論是掃地機器人還是洗地機，都是一個相對新興的品類，我覺得過往兩年消費者其實呈現的第一個（特點）是比較專業化。過往可能大家買東西還是比較認國際品牌、百年品牌，大家會被這樣一些詞語所打動，但是其實從去年或者前年開始，起碼在我們這個行業里，消費者還是比較愿意去研究產品的實際功能、性能參數，去看大量的測評等等。無論是哪個年齡段、性別、收入水平，其實大家在購買這類產品的時候，決策都趨于類似，這對我們來說是一個好事。因為今天我們作為一個中國科技公司，本身優勢就是在研發上能做出更好性能（的產品），然后在供應鏈上有更好的支撐，所以如果消費者對于這部分的關注度更高，其實也會成為我們在跟國際品牌抗衡當中一個很重要的支點，這個是我們看到的第一個趨勢。
第二個趨勢是我覺得消費者因為ta每天接受的信息越來越多，所以ta的包容度其實反而變得沒有那么高。比方說像我們在做抖音平臺的時候，如果一條內容或者是一個直播間的直播你沒有辦法打動消費者，很有可能ta確實沒有辦法獲得任何的回報。我覺得這跟過往在有流量紅利的時候還是挺不同的，消費者今天有非常明確的喜好和厭惡，甚至在三秒內就會去決定ta會不會去跟你產生這樣的一個互動，我覺得這個是消費者在過往兩年呈現出的一個比較明確的趨勢。
第三個趨勢，因為我們訪談過很多消費者，發現消費者在過往的三年中更加明白了什么叫剛需性消費和非剛需性消費。其實對我們這個行業來說并不是一件好事，因為掃地機器人是一個純非剛需性消費，就是沒錢的時候，大家拿個掃把拖把也是可以解決問題的。但是整體上來說其實是個好事，因為大家會更懂得如何去支配手里的收入，不會簡單地被洗腦或者是被這些趨勢所裹挾，我覺得這個可能也是疫情教給大家的，就是很多東西其實可以化繁為簡，這是我們自己觀察下來幾個比較明顯的趨勢。
枝繁繁：
可能和郭總的行業不太一樣，美妝向來都是卷王之王的行業，然后我們其實沒有感受到消費者的不確定性，我們覺得我們的消費者越來越確定了，完全呈現了兩極分化的模型?？赡軆扇昵斑€是一個唯成分論的狀態，然后從22年你會發現，大家變成了唯大廠和老牌，還有國際奢牌，就是真正進入了品牌化運營陣地論。很多的新銳（品牌）如果它沒有足夠的支撐，或者說它沒有足夠的靈魂存在的話，很容易就被消費者忘掉，別說三秒了，一秒消費者都不給你。
其實20年那個時候大家對成分的鉆研會非常深，就好像我買掃地機器人，雖然我看不太懂那些參數，我也會去看評論，就是去看測評。但是現在的消費者，尤其是我們自己的美妝用戶，你會發現ta們越來越不愿意去聽專業的成分，而是越來越喜歡聽結論，甚至會越來越去選擇ta們喜歡的所謂KOL也好，主播也好，去跟隨ta們購買。同時ta們購買（決策邏輯）從所謂的最低價也好，最好的權益也好，變成了什么更適合我，以及我應該用怎樣的組合。其實從問題的改變就能發現消費者的思維已經又完全被教育到了新一輪的高度，就是ta不會再因為某一個我聽不懂的東西覺得你厲害，而是真正覺得我從你這兒到底買到了什么，是開心？是身份？是價值？是好看？還是真正讓我自己變得好，受到了益處？這件事情如果誰哪個品牌能夠做得更深更明白，可能未來它能真正攻占的就是消費者的內心。但是品牌是否能夠一直被消費者選擇，那還需要情感的溝通。所以我們說兩極分化，消費者又要結果還要感情，ta覺得夸迪也好，任何的美妝品牌也好，你應該帶上你品牌的性格，然后你的性格還要被消費者接受，ta們覺得我喜歡你，我也喜歡你的產品，就會給你提出非常多的期待，如果他覺得我不喜歡你，不喜歡你的產品，即使你做得再好，可能ta連機會都不給你，這是我們在美妝市場感受到的。
所以其實今年美妝市場，我估計所有品牌都面臨著我有預算但是花不出去的尷尬，同時每個老板又提出了一分錢，要花成三分錢效果的要求。所以其實剛才楊總說的我特別認同，我們也留了20%的預算不花，這是在想機會點，也是在觀望；而且我們品牌今年也的確是前6個月不設限，預算是收緊了，但是其實我們對于GMV，對于整個的比例，甚至是每個大促的增容增量其實是有目標的，但是我們對目標的不確定性反而比消費者更強。因為它考驗的是在復蘇過程里邊，各方各面以及每一個板塊的興盛，它不只是我們品牌做得多么好，然后消費者準備得多么好就可以做到的，它可能要求的是匹配平臺，然后匹配用戶。而且平臺方面也會有百億補貼這樣的活動，我們品牌都參與了，但其實平臺也是在做不確定性，所以當太多的不確定性疊在一個非常確定的品牌，以及我們又非常熟悉的用戶的身上的時候，我們就覺得今年非常有趣，可能會呈現出我們想象不到，但同時又要做好準備足夠承接到的一些事情。
所以我們今年上半年更多的是去試，反復去測試，然后真正的我們測試的維度也非常簡單，就是我們消費者真正想在我這獲得的東西和我猜到的是不是一樣，因為畢竟一直隔著一層紗。我做我們的抖音枝繁繁的賬號也是這樣，我每天都可以聽到我的消費者ta們的抱怨和討論，甚至討論一些其他的品牌和很多其他的賽道，但是其實（在這些討論里面）你就會了解ta們的性格，然后慢慢你的品牌就會具有了ta們想要了解的性格。這件事情是需要時間的，而且可能是很長時間的，這也就是屬于我們保留了20%的預算想要去試試看的事情。
主持人：
楊總這邊正好您服務的品牌應該是也跨品類的，您覺得整個消費者整體上一些核心變化是什么？
楊震：
我覺得兩位說的都特別對，首先，在大家有消費信心的時候，然后又有平臺、KOL、IP的流量紅利的時候，（消費者的）決策鏈是很短的，之前就有興趣電商或者說在各個業態都出現了這種所謂沖動性消費。但是過去尤其在2022年，很明顯決策鏈又重新被拉長了一點，它其實背后還是像廣總說的理性特別重要，然后我們去年有一個詞基本可以覆蓋80%的消費者，就叫做“因理性而松弛”——由于ta把ta的決策鏈拉長了，所以ta給ta自己的消費足夠的理由，讓ta把這個錢花出去。這個也和市場的不確定性，大家對經濟的信心其實是密切相關的。
回到私域，在這樣的一個前提下，我覺得私域它的角色，以及它能在整個品牌里扮演的不同的位置一下就體現出來。比如說種草，其實我們就有機會把品牌自身的東西，以及我們能夠給消費者創造價值等等這些，充分地（通過私域）讓消費者獲得一個感知。然后另外一點在于，私域核心要達到的最終目標是完成整個消費者的CLV，也就是ta的生命的整體價值。我們和消費者之間持續的時間越長，ta不斷地購買，然后形成一個完整的價值鏈，這是最終的目的，不是說我簡單地完成一兩次的購買就結束了。我相信無論是這種、高價值高頻次，然后還是高價值低頻次的產品，它都對私域都有非常高的一個要求。這里其實枝總剛才也提到了，說情感層面怎么來實現，其實你和消費者待的時間越長，你就越有機會去構筑情感層面的東西，這也是為什么剛才我說私域，它是一個能夠把品牌承諾落地，而且讓品牌這種情感感知增容的一個場域。
這個背后其實就提了一個要求，我們一定不能只以品牌自身的角度，而是既然我們都有了這樣的一個場域了，我們應該從消費者的角度來做這件事情。而且當我們以消費者的角度來做這件事情的時候，才能和消費者有更多的積極有效的一些互動。如果有這種互動，像枝總剛才說的，你就可以不僅僅通過消費者的抱怨，或者語言表達的東西來獲得對消費者的洞察。因為消費者任何一個行為，比如說有一篇內容ta有沒有看對吧？ta是不是重復看？還是說ta只要看了標題ta立刻就關掉了等等......類似這些消費者的行為數據，其實都在向我們傳達消費者的內心真正所需求的是什么。看我們有沒有機會在能夠在私域里，再通過每個觸點，把剛才我說的這些消費者行為數據進行有效的抓取和分析，這其實對我們品牌方應該是有蠻大助力的，而且這樣其實也真正實現了一個所謂數據變現的理念。
種草這件事兒，常變常新
主持人：
從消費者的變化，我們其實就進入到我們今天的核心議題了，就是說我們在公域和私域當中，今天品牌們到底今天怎么去思考？先從公域角度來說，公域的話其實大家比較關注的還是種草，我正好也是問一下兩位品牌方，不論是夸迪還是追覓，從戰略層面上面，你們所處的賽道當中內容種草打法上面會不會有一些不一樣？你們覺得你們的不一樣點在哪里？
枝繁繁：
我們去年才開始做內容種草，7月份才在杭州組的分公司，正式成立了品牌的市場部、媒介部門。也是因為我們發現我們理解的種草也是品牌理解的種草，和真正落地我們收到的效果之間偏差比較大。我相信有很多美妝品牌老板都會遇到這個問題，花了錢，然后沒有效果，或者說效果和ta想要的效果并不那么匹配。
然后我們今年總結下來有兩點，算是從失敗里面吸取的教訓，一個是種草的核心它不是種，而是能夠讓達人說出你的產品并且帶上你的性格特點，這是很重要的一件事情。其實我們合作的大部分是美妝垂類博主，因為聲量還不足夠大，其實美妝博主ta到底是按你的想法和你達成共識之后再出內容，還是只是把它當成一個商業化的廣告接掉再出內容，這中間會有質的差距。而這個差距其實考驗的是品牌自己團隊對于內容從真正溝通到最后落到實處展現出來的完全細節的（全局）把控。也就是說我們加了內容把控的中臺部門，是完全由品牌這邊輸出的，其實就是為了讓所有的合作的達人也好，然后包括我們外部的展示也好，能夠真正和品牌一開始散發的初心能夠80%相似。這樣來講，我們認為種草效率首先就能得到一定的提升。
另一個其實我們重視公域流量，還有一個做法就是我們會做像我這樣自己的個人賬號。因為我每天都會在我的賬號后面做兩個小時客服，我已經做了一年半的客服了，然后我賬號所有的回復都會回，包括售后的、產品的，甚至有一些應聘的。因為我們品牌包括我們集團都一直說，真正的高管是一定要是深入到業務一線的，如果你連一線的業務和你的客戶都不了解，你所有的決策都會走樣。我舉一個非常簡單的例子，同樣投達人，我只有16萬多的粉絲，然后對比100萬粉絲的達人賬號，對品牌的貢獻和溢出率，反而是我的賬號粉絲溢出，或者是對品牌的外溢貢獻率很高。而且一個十幾萬粉絲的賬號能帶到一點幾個億的貨值，其實完全就是得益于我非常了解我的賬號的每一個粉絲，只要ta發出的信號，我一定會回應ta，叫做有求必應，這應該是ta們在我這消費之外得到的不可估量、不能被承諾、但源源不斷的服務，然后這件事情我就會去做延伸。其實剛才楊總說的很對，我們今年就會大力發展私域，因為我做了CXM的系統，我想要把我在枝繁繁賬號上對我的粉絲服務的很多可借鑒的東西，真正地傳遞，就是讓它像觸角一樣蔓延到品牌的各個質感里邊。
我有想過，如果所有地方（的用戶）得到的都是像我一樣的付出，或者是說肯定、回應的話，消費者會不會感覺到快樂？因為美妝是一個悅己的事情，我們是帶有期待想要變美的女生，我們一直都認為想要變美的用戶本身對美好的的生活就具有期待，然后ta們也會去想要解放雙手，去擁抱自然，比如讓洗地機和掃地機器人替自己干家務，因為我是一個特別懶的人，我對電器是非?？駸釙M的那類人群。所以其實當我們發現了ta們很多興趣點和愛好點的時候，我們在反哺到產品，甚至是落地到很多細節上的時候，我們的品牌的產品就具有了更多的觸角。很多時候大家都會考察夸迪怎么出產品，其實我們的產品就來自于每一次回復的人，我們的所有細節的調究也好，我們對于流量的把控也好，都是根據每一天的流量數據，每一次的內容傳播和每一個消費者小的回應，去做動態調整的。
然后我們一直堅持的一點，就是在流量上你是可以以小去放大的，就是在一個地方做精。比如說我們做以油養膚賽道，我做了一年我把它做精了，當整個美妝行業都在做以油養膚，把油打爆的那一刻，其實我們品牌獲利是最大的，而不是占著這個技術永遠不放出去。當我們把流量的認知認為是分享，而不是占有這件事情之后，其實這個品牌在擴容的事情上效率會很高。
我們今年在公域流量的打法上也非常簡單，就是我們深耕內容的同時，會非常極限地追求能否讓每一條內容達到真正我每一天講這個產品內容的這種效率，如果可以的話，我們就會無限地去把它放大，因為我們認為這是打上了品牌的質感和標簽在向外做傳播，我們對我們自己的傳播定了自己的QC標準，然后去往外輻射。
然后整個策略上其實我們還是傳統的美妝品牌策略，就是根據流量密度、成交、大促、展現，還有品的時間周期，我們會根據它的銷售結構去動態地調整，比如常青品的策略，可能更多的是累積口碑和回應問題；但是如果是新銳品或者是說全新的品或者全新的賽道，我們可能會包一些更多的概念。更多深入的（達人投放），比如說在新品的合作上，我們會優先選擇兩次合作以上的達人，因為彼此更了解彼此的同時，ta的內容更帶有自己的認知。其實達人最重要的并不是ta給你推薦產品，而是ta發自內心的喜歡你的產品，同時ta又非常熟悉你，然后ta的話就同樣一句表達，其實我們有做過三次合作的測試，第一次合作和第三次合作，ta在講你產品的時候都不一樣，這叫刻意訓練。然后在流量上的刻意訓練，也是我們會拿出大概25~30%的預算去傾斜到復投這件事情上來，這是公域上我們一些小的方法論。
郭人杰：
剛剛聽枝總講的，我在記筆記，我深刻地感受到了在營銷端口，美妝行業還是大家的標桿。我更多還是分享一下我們行業一些自己的做法，這個可能算不上經驗。
首先我會做幾個事兒，因為消費者在決策鏈路里面，種草可能扮演的還不是第一步，就是讓ta感興趣這一步，因為今天ta感興趣的方式很多種，而且我們這個品類比較依賴消費者之間的互相推薦。所以很多時候它的來消息來源可能并不來自于種草內容本身，但是這些種草內容會扮演兩個很重要的角色，一個是口碑，一個就是測評。因為口碑本身對于一個3000到6000的家用電器來說，消費者是非常關注的。消費者首先是關注身邊人，也就是推薦ta這個人本身的使用體驗，同時ta也會關注更廣泛的消費者的使用體驗，大家也知道小紅書上也會有大量的素人，所以反而這些內容其實是消費者會關注更多的。所以我們自己其實在做種草的時候，對于團隊的第一環的要求就是對于口碑的維護，這個其實是一個系統工程：從產品的品質、體驗再到我們的售后服務體系，最后一個環節才真正是我們的種草團隊對于口碑的維護。當然我們也會去鋪設自己的達人和素人，然后也會去組織，比方說我們消費者進行下單的這些動作，這個可能是我們在做的很重要的一個工作。
第二個就是測評，因為在購買這個價位段的產品的時候，消費者很難一錘定音，ta不太會直接看到一個品牌就買，ta大概率會去看這個行業里還有誰，然后再去三四家里面去進行比較。所以在測評里面怎么能夠找到一個精準的角度，既能表達出你產品差異化的賣點，而且又能讓消費者實際上能感受到這個賣點會給ta的使用體驗或者生活帶來的好處，這一點其實對我們來說也是比較重要的。所以雖然測評看起來千篇一律，但其實每一個商家的投放里面還是有很多自己的小心思的，因為大家產品的差異化往往都是靠測評在體現，所以這個可能是我們在做的第二類很重要的事。
第三類其實才是可能回到種草本身，因為我們在過往也會測試很多種的種草類型，其實如果從拓圈的角度上來說，圈的最中心肯定還是家居、科技和家裝博主，這些是我們最垂類的博主。但是過往一兩年隨著行業的發展，這類博主基本上在各個平臺我覺得都被投到相對飽和了，因為這些（垂類）并不是各個平臺最大的圈層，所以我們在過往一兩年很注重的就是破圈這件事。我們開始嘗試，比方說跟一些美食博主，可能做一頓大餐之后，地面上其實很難清理，所以可能用洗地機或者掃地機去清理；或者是一些旅游博主，ta在外面可能玩的時候，掃地機器人在家可能做衛生，去解決ta的后顧之憂；甚至是我們可能跟更廣泛的一些比如健康博主等等這種，我們在做很多破圈的工作。
在這個過程里面其實我們看到，這個品類的滲透率確實跟我們的想象一樣，它是真的很低，就是掃地機、洗地機今天滲透率可能才7個點到9個點左右。其實海量的消費者還沒有真正認知到這個產品已經發展到了一個什么樣的程度——大部分的消費者可能知道掃地機器人，但是對它的印象停留在一個單機而且很傻的那種狀態；其實今天我們已經做到了自動洗抹布，自動集塵，自動上下水、語音操控等等，其實大部分消費者是不知道的。尤其像洗地機這樣的新品類，絕大部分消費者甚至聽都沒有聽說過。所以過往兩年我們也發現，當我們種草還局限在自己的小圈子里面的時候，大家只會把營銷成本越卷越高，所以其實我們品牌之間也形成一種默契，大家都在尋找圈層以外的消費者，把行業當量做大。
這些其實是我們在過往看到的比較明確的趨勢，在這個過程里面很重要的一個點就是，因為坦白說我們在跟美食、美妝博主去合作的時候，其實我們是一個不專業的那一方，我們也是去探索大家怎么能夠去共創出來這些內容，所以我們還是很尊重博主本人對于這些創意，包括對于這些方向的一些思考和創造，我們更多還是去把控這個產品本身。因為我們自己還是一個理工科基因太深的一家公司，可能跨出我們的核心圈層，在種草層面，我覺得我們還是要借用更多達人的力量和ta們的創意，這個可能是我們自己的一些感悟。
直播間里，品牌到底在求什么？
主持人：
其實超頭主播其實在過去兩年當中其實也是發生了很深刻的變化，尤其是去年雙11，平臺對于這方面的態度也是發生了蠻大的變化。我想問問品牌對于達播這塊的態度有沒有發生變化？
郭人杰：
其實對達播這一塊，我們肯定還是會去追求銷量的，但是在這個過程里面，我們會對達人進行一些區分。有的達人可能我們不會去簡單地算ta的投入產出比ROI這些數字，我們還是會去看ta帶來的一些曝光。比方說我們在跟淘內最大主播佳琦的合作里面，其實我們就看到，它不光是銷量本身，它更多是對我們一個新品牌來說的一種塑造。而且很多朋友知道追覓都是來自佳琦直播間，其實讓我很震驚的，我覺得這種圈層感還是很強的，他的粉絲，這些都市女性的人群，其實是我們過往很多年都很渴求的人群，但是其實我們并沒有一個有效的抓手真的去觸達到大家。所以我覺得真的是不一樣的達人，ta所代表的這些粉絲圈層其實是一個非常高效的幫助我們在這個人群里去做心智建立的一個很高效的渠道，我覺得這個可能是我們對它的第一個認知。
第二個就是說因為今天達人其實是一種直播的形式，本身我們自己也在做很多的直播，這兩件事其實一定程度上是相輔相成的。就像我們在抖音內，其實常做的是達人直播本身只是可能5分鐘、10分鐘，最長可能一個專場也就是30分鐘。但是這些寶貴的畫面，因為達人之所以能夠成為一個帶貨達人，ta有自己的話術、表達方式、性格、人物，這些東西其實我們拿出來做大量的混剪和二次傳播之后，其實會為自己本身品牌的直播帶來很大的收益。所以在比方說抖音內去做這些事的時候，我們衡量的是一個更長線的維度，我們跟達人們去談的更多是商務和營銷上的一些合作，而不僅僅是這一場直播本身，這個可能是我們的第二個想法。
第三個因為達人其實ta所觸達的（用戶）類型不一樣，今天追覓在做達人這件事兒上，其實是在發揮我們的比較優勢，因為我們從B端公司起家，我們強于研發和供應鏈，所以其實做出差異化的產品和做出完整產品的系列化布局，是我們的強項。所以我們往常會在打包一盤品之后，快速地延伸出可能2到3款改型款，然后去覆蓋不同的達人，攝取不同的需求，來避免不同渠道之間的一些價格上的沖突，包括一些產品上的沖突，所以這個是我覺得我對達人的一些簡單的小思考。
枝繁繁：
我覺得郭總說的沒錯，因為我就是在佳琦直播間買的追覓，我經常說為什么我們一定要和李佳琦合作，因為李佳琦的粉絲就是像我這樣的女性非常多。因為我們跟他也是合作了大概三年多了，其實佳琦是擁有了全世界的品牌都想擁有的這一批用戶，而且我們（這樣的用戶）對他直播間所有的品包容性都很強，我一年要在他直播間花大幾十萬，這是我老公都想象不到的一個數字。
其實達播在我們美妝行業，尤其是在我眼里，它是分兩種，一種是佳琦的直播，一種是其他直播。我們算是李佳琦扶起來的一個新興的國貨品牌，雖然我們是B端起家，最強的是產品力，但是美妝可能并不是一個差異化的賽道，所以當年是佳琦一度地去跟消費者不停地共創、溝通，然后我們也經歷了非常多消費者對于產品的疑惑，比如說用一個祛痘的產品然后大量的爆痘，但是當這件事情被佳琪和我們同時去解釋，告訴ta這是為了讓你的痘痘消得更徹底，以后不容易再長之后，這個品直接就爆掉了。所以其實佳琦對我們來講和郭總一樣，他對品牌的聲量和品牌形象的認知上遠高于它銷量，當然銷量也是非常厲害的那一種。
當然另外一種在我們眼里，其實我們也會持續深耕的是抖音的達人直播。但是對于美妝來講，抖音的達人直播是封頂的，你就是做到很好，它的GMV是封頂的。但其實抖音的達人直播更多的是我們所做的人群破圈。郭總的人群破圈，可能是通過跨類型的博主和跨界，我們的破圈主要是匹配達人，就是所有主播的人群畫像，因為后臺都可以扒出來。我們會根據我們阿里成熟的畫像去匹配抖音的博主畫像，然后這樣子就可以更精準地快速觸達，然后再通過我們的BD小朋友去很精準地講品以及讓ta去多次上播，然后反復地去給同樣的ta的粉絲去觸達這樣一個品，就算是給ta的心智種草。
美妝的種草很容易被淡忘，因為美妝品牌投廣告都很兇，所以你如果不在短時間多密度地去讓ta聽到你的話，可能ta一次聽到是無效的。達播對我們來講更多的是多位點觸達和反復讓ta聽到這件事兒。所以其實達播對于我們品牌來講，我們是需要每個月高密度去做的，因為只有這樣ta不停的刷美妝興趣標簽的時候，都能在不同的直播間看到我們品牌，就會產生認知，當ta認知了之后認購就很難講了，有可能ta喜歡在旗艦店買，有可能ta喜歡去佳琦直播間買，有可能就在ta喜歡的主播那里買了都有可能。所以說我們在達播的策略上，一個是和佳琦的共創，它對于我們品牌來講是具有生命力價值的一件事情；另一個達播就是對于我們的生態繁榮，就是銷售端的一個完整性來講，它其實是另類的直播銷售和投放銷售，它對我們品牌的自身的認知度，以及對于對于產品的精準投放是有輔助作用的。所以我們的達播和配合的推廣都是同步進行的，就是我們達播的密度和我們當期媒介，也就是種草的密度，其實仔細分辨的話它是有對比性的，所以其實我們會在這樣的策略上去做精調，然后深耕美妝賽道。
從公域到私域，如何衡量效果？
主持人：
從公域再到私域，其實剛剛講夸迪也有在做私域，我們正好請楊總給我們講一講，在整個現在公域到私域希望全鏈路打造的過程當中，全域營銷這個概念之下，你認為私域運營其實是一個需要全域聯動的過程嗎？以及你覺得在這個過程中公域和私域如何做有效的這種聯動？
楊震：
首先答案是肯定的，因為剛才一開始就說了，它是一個整個品牌體驗的一個構筑。所以在這樣的一個前提下，其實我們希望每個消費者，ta對我們的品牌體驗是一個連續的，而不是說在某個比如說到從公到私的時候，已經經歷過的一個階段，突然好像時間被輪回了，然后到私域的時候我們又要重新問ta問題，重新讓ta經歷一遍。這個時候就像剛才兩位說的，有可能你兩三句話或者兩三秒鐘ta就跑掉了。這樣可能我們的投入和產出就沒法算了，所以在這樣一個前提下，其實還是要把公域和私域放在一起看的，而且我們要清晰地了解到說ta是從哪里轉到私域的？ta經歷了哪幾步？然后在整個的作為全域的布局中，我們要有一個動態的思考，包括數據追蹤、打標等等這些方面。
當然主要的目的還是兩點，第一點就是讓消費者ta的體驗是連續的，而不是斷掉的；第二點就是說其實抖音也有類似5A人群的這種觸達、觸發這種機制，其實從全域到私域它也有類似這種機制。因為不同的品類不一樣，有一些高價值、低頻次的品類，即便它引到私域的時候，它依然是一個潛客培育的過程，并沒有完成轉化，在這樣一個前提下，我們如何來一步一步地引導ta最后形成一個轉化就很重要，整個過程中也要不斷地給消費者分級。就拿5A為例，ta可能就是從A1到A2到A3，我們如何來判斷ta到了哪個階段，什么時候可以轉化等等這些方面。很多需要所謂做cross-sell和up-sell的品類也是一樣的，可能消費者是因為一個入門級產品進到了我們的私域當中或者我們的群里面來，但如果我們希望不斷地培養ta的興趣，讓ta能夠進階的話，那么我們如何通過和ta的互動溝通，來判斷ta到是否到了進階階段，是否可以進入下一個階段等等，這些方面其實都是要思考的。
回到公域的層面，剛才其實也提到達播和非達播，我也覺得是蠻關鍵的一件事情。我們也通過一些工具幫到我們品牌方來做一些達播和非達播的選擇，比如說很多達播也好，或是說小有名氣的KOL也好，ta其實自己身上是有一個標簽的，ta的標簽和我們的產品本身是不是契合，和我們的品牌本身是不是契合。有可能說我們品牌自身希望構筑的（用戶）資產還沒有達到的時候，也許我們選一些 KOL，ta在這一點上它是非常突出的，我們希望用ta身上的資產來補補足我們品牌的資產，這也是非常關鍵的。
整體來說，其實大家會看到，還是我一直在講的一個完整的消費者鏈路，包括剛才提到CXM這件事情，背后的整體思考還是消費者體驗的管理。它是完整、連續、不間斷的。
主持人：
我還想追問一下，因為私域實際上是今年不管平臺也好，或者說是品牌也好，大家都比較關心的。平臺現在除了我們大家眾所周知的騰訊體系生態體系之外，實際上小紅書也有私域，然后抖音也有。那么你今天能不能給到一些品牌一些建議，就是今天既然私域這么多，各個平臺都在構建私域池，對于不同的品類，你覺得有沒有一些機會點是或者說是比較大的空間？對于有一些品類來說是不是值得特別去看？
楊震：
我覺得抖音的興趣電商的標簽還是很重的，在這樣一個前提下，剛才我提到的那些從入門級產品種草，然后不斷進階的這些品類，是非常在適合在抖音里，無論是做群運營也好，等等也好，一步一步陪著消費者去進階，然后去完成，在這個過程中，其實抖音的內容本身也會予以助力。
小紅書現在尤其是95后甚至00后ta們把小紅書當知乎在用，其實在這樣一個場域做一些知識含量比較高的（品類），比如說母嬰這種，小紅書是非常好的一個陣地。
主持人：
剛剛也提到了高頻低客單、低頻高客單不同的品類，它今天可能對于私域構建，也就是您說到的數字化的要求以及體驗一體化的過程是不一樣的。其實假如像追覓這樣的，可能我買它的產品就兩三年買一回，你對于它構建私域這塊來說有什么建議嗎？
楊震：
我覺得會分為兩部分，因為絕大多數的所謂低頻高客單的產品，它其實還是有一個維護需求的，之后才會有一個升級換代，或者是產品老化要換新的等等這樣一個需求。這個部分其實對私域提出了蠻高的一個要求，這是第一點。
第二點其實大家會看到說，目前來說耐用類消費品這個詞已經消失了，原來比如說汽車是很明顯的一個低頻高客單的東西，大家以前都認為一輛車至少要開到5到8年，我才會產生一個更新換代（的需求），但實際上如果大家去看數據的話，現在一輛汽車它不會比一個手機的壽命長的。從另外一個角度來說，其實我估計很多人都在看蔚來，因為蔚來處于一個低頻高客單的品類，但是它傾盡全力（在做私域），可以說行業的就沒有人在做這樣的事情，蔚來創造了一個奇跡是什么呢？我們看了一些數據，就是在蔚來的私域里，很多人去買它周邊、參加它活動等等這些，花了30萬以上的錢，甚至超過了車本身的價格。其實從某種程度上，就變成了一個品牌的熱愛、品牌的認同。這其實是很多的奢侈品一直在追求的事情，因為奢侈品的用戶就是大家無論是買表也好，還是買包包衣服也好，你會認我這個牌子，我出什么東西，你一直在追捧我，這是他最理想的一個終級進階用戶。但是很多的客戶還是說表會買這家，包會買那家這樣的一個狀況。如果我們沒有一個長期私域的運營，去構筑和消費者的這種長期的關系，以及把品牌當做一個狂熱的宗教信仰來做的話，你是很難達到這樣的事情的。
所以又回到剛才我一開始表明的一個觀點，就是說（從公域到私域）你看任何一個點，直播也好，種草也好，我可以有單純的KPI，比如說你的impression是多少，轉化有多少，單次轉化有多少等等這些方面。但是如果我們品牌把整個私域看在一起的話，它衡量整體私域的標準應該還是CLV，而不是說單次的客單價或者單次的轉化。
2023，謹慎or大膽？
主持人：
2023年被不少人看作是消費復蘇的一年，國家也有戰略層面上的定義，就是消費提振年。那么在這個背景之下，你認為大環境會對流量營銷行業本身帶來哪些方面的影響？
枝繁繁：
因為剛復蘇，全行業的各種會議也正在就是加密度舉辦，其實大家就是希望在23年想要去動了，而不是坐著不動的狀態。其實這三年攢了很多的勁，但是其實講實話，我感覺前兩三個月大家還是在觀望。一個是需要看到一點實際的數據支撐，就像楊總說的，我們要對數據敏銳，來判斷我們的預期是否準確，然后再加注；另一個是23年所謂的擁抱變化，包括我們品牌自己的一些戰略布局，我們一直認為只有消費者獲得了更多的收入，或者說他們對未來的生活充滿了更多的需求和期待，然后真正的所謂C端的復蘇才會到來。所以我們預判一直是B端先繁榮，然后產業先興盛，然后整個趨勢和底蘊做好了之后，我們的C端就會去慢慢趁著很好的土壤去往上生長。
所以其實我們現在做的就是精細化和打磨產品，準備好我們所有的武器，打磨好我們的團隊，做好我們的數據模型，然后同時把很多的戰略也好，布局也好，因為今年我們大力做的就是私域，其實就是希望能讓用戶的獲得感更多一點。因為我們一直覺得所謂中國沒有奢侈品品牌，只是因為民族的自豪感還是可以隨著進一輪的興盛慢慢地迭代上來，它不是沒有可能，只是時機還沒有到而已。所以其實在這件事情上，如果是做長期主義的品牌押寶，我們就會認為23年只是一個開端，而這個開端意味著你什么都在變，且你要做好準備，再苦個10年8年。
我們其實很簡單，23年的GMV預估增長并沒有像前三年那么的大幅，雖然有漲，但是我們對于結構的要求反而變得比往常更嚴格了一點。就是我們要求不要再踩流量的紅利，也不要踩任何的紅利，而是真真正正、踏踏實實地把它變成一個品牌的模型，從每一個板塊、每一個占比，甚至到每一個流轉的流程，都把它做得更為完善，同樣收16個億也好，18個億也好，20個億也好，數字背后的東西要讓它真正地變起來，這是我們認為23年最好的機會點。因為當經濟復蘇什么都變的時候，在這個時候去調結構遠比調GMV對品牌的長久戰略和攻占市場，我認為是最有生命力，也是最值得去做的。我們也認為23年C端一定是在B端繁榮之后，然后全民的經濟復蘇之后才能迎來真正的春天，所以我們上半年是測試、押寶和調結構，下半年是真正的沖刺，去看我們調整的結構是否具有生命力的一年。
郭人杰：
23年我們開年的時候其實是一個很好的開頭，我們看到1月初的年貨節，包括整個1月份，我估計可能也是因為大家報復性消費了，所以其實是一波很好的勢頭。但是可能回到2月份的時候，我們看到這個趨勢又在走弱，并沒有像我們所預期的一樣是一個持續上漲的狀態。所以我們回頭看可能是一波報復性的消費，但是我覺得真正的回暖我們自己的預期還是謹慎樂觀，可能到二季度末，我覺得可能到618前后。是因為我覺得剛剛枝總講得特別好，因為消費很有可能是大家最后一個流轉的結果，就是它過程里每個環節的復蘇才帶來了大家可支配收入的提升，最后消費逐漸的復蘇了，而且消費復蘇又會倒回，讓更多人有更多的可支配收入，所以我覺得這個是一個正向的循環，一定會在今年二季度左右我覺得會發生。
所以在這一過程里面，我們自己在內部，比方說內部員工開會，其實狀態上我們會迎接好這一部分復蘇，因為企業肯定還是希望有更高速的增長，但是在心態上我們還是要保持過往兩年的這種心態。因為我覺得過往兩年其實回頭看，雖然我們活下來，但是是很艱難的，本身那種心態我覺得是不可多得的。而且在今年這個狀態里，大家很容易失去的，就是很冷靜地看待每一筆投入，然后也很謹慎地去預測所有的不確定性。我覺得這個其實跟枝總剛剛講的有點像，是內功，我覺得這是我們需要不斷去提升，甚至要去保持下來的東西，這個是寶貴的一課。
落回到真正的銷售上，從邏輯空間上來說，我們對今年還是非?？春?，還是會追求一個兩三倍的一個增長。很重要的一個原因是首先行業確實滲透率還是很低，就不像枝總講的大家已經拼成了一盤血海，其實真的還有很多的消費者不知道我們，也不知道這個行業，所以我們怎么能讓更多的消費者知道我們，以更加省錢的方式知道我們，我覺得這個是我們今年很核心的一個點。
然后第二個是其實因為我們的競爭不光是可能跟國產品牌的競爭，還有跟國際品牌的競爭，包括我們在海外市場的競爭，最后還是要回歸一個消費品的邏輯上來看，就是一家研發、供應鏈和品牌構成的一家制造業公司，過往一家500強企業一般是研發在美國，供應鏈在中國，品牌在歐洲，成了一個世界500強的企業，但今天這個結構發生了巨大的變化。首先研發——越新興的產業、越新興的品類，比方像掃地機器人，研發部門正急速地回到了中國，因為我們有最高質量的工程師，包括最高數量的工程師，這個是我們的優勢；供應鏈本身就在，為什么我們在蘇州，因為蘇州供給了可能全球70%的清潔產品，包括我們在單點技術上取得了很多的突破，比方說把高速馬達做到世界第一的轉速，所以我們能提供最好的性能和吸力。研發、供應鏈其實已經在了，第三個方向要解決的是品牌，這個給我們最大信心的是過往兩年，我們看到年輕消費者對于國潮國貨，對于中國科技公司的這種我覺得甚至是追捧，而且是極大的認可，給了我們很強的信心。其實消費者是有土壤的，我們怎么能夠把我們自己真正這么多年沉淀的故事也好，這些精神也好，包括我們自己成立追覓到今天，我們希望去創造的社會價值傳遞給大家。
最后我們相信研發、供應鏈和品牌三位一體的優勢，我們肯定會成為無論是國內市場還是全球市場中數一數二的品牌。所以我覺得這個是所有中國品牌，包括中國科技品牌現存的市場空間。這種趨勢并不因為這過往兩三年的疫情等等發生了逆轉，相反我覺得是一個非常高速的發展，所以這個是我們堅定不移去每年投入70%的研發人員和12%的研發投入的一個堅定的信心。
楊震：
我覺得我真的是和兩位的意見是一致的，我覺得內功是最重要的，因為說白了品牌這個東西在好的時候，它是幫我們創造更多的附加價值，但是在市場不好的時候，它其實能夠幫我們留住消費者，抵御競爭風險，是一個防火墻，這些東西其實都來源于內功。剛才郭總提到產品研發，然后枝總也提到了每個體驗環節的精細化管理，我覺得都非常關鍵。
然后另外可能多提一點，就是說線下渠道其實是要重新納入到我們的考量范疇之內。因為有些消費者行為可能變了就變了，但是回歸線下這件事情我還非常堅信是大趨勢，因為大家真的是被憋了太久，然后ta們希望回到線下，希望是人與人之間的溝通，希望是能夠在手里拿到實物去體驗這個產品，去了解這的產品。在這樣的一個前提下，線下渠道如何來布局，如何來構筑整體的一個體驗的流程，包括線下渠道的數字化賦能。無論是賦能渠道本身，還是賦能我們的銷售人員等等，把它形成一個打通的前后鏈路，這個方面我覺得是一定要納入大家考量的?？赡茉谶^去兩三年里，大家對線下渠道可以不考慮，有些基本可以放掉或者就那樣了，甚至有些還會把線下的銷售團隊進行了一些改編和縮水等等，但是新的一年我覺得這個部分是大家一定要重視的，不能忽視的。
2023，如何與流量共舞？
主持人：
2023年做好流量營銷，你覺得如果需要給各位品牌提個醒，你覺得需要當心什么？
枝繁繁：
我覺得提到流量兩個字，因為我們一直在摸流量，自己也在經營流量，我覺得給老板尤其是品牌的主理人，就是肩負著又要花錢又要賺錢的角色的人來講，我覺得上半年的花錢一定不要太大手筆。因為其實你花錢的結構很重要，市場變化時候，其實所有的合作方、流量的結構、消費者的心態和消費者的習慣都會隨著整個大環境的改變而產生很多變局性的改變。當結構改變的時候，你的錢過量地壓在了曾經越來越昂貴的流量上，其實這是一件不太明智且具有風險的事情，因為完整的資金鏈才能支撐你的研發夢想和品牌夢。所以我個人建議，尤其是在美妝品牌上，越是覺得對自己的品質，或者是對自己的產品有自信的老板們，反而你要越把錢稍微留一留，對花錢的效率這件事情上考核得反而要更高一些才可以 。
郭人杰：
我覺得一定在企業發展一定規模的時候，一定要找到流量的衡量方式，就比方說我們自己在抖音內部的投放，我們也知道要投平臺廣告，但過兩年我們不敢投的原因是因為我們不知道怎么衡量它投放的效果，所以我們索性不投。但是這樣對長期肯定是沒有好處的，所以我覺得今年我們很重要的一個點也是跟大家共勉的一個點，就是我們有些事是明知正確，我們堅定要去做。（如果說存在）壁壘，比方說我沒有辦法衡量，我一定問平臺，然后向行業，比方說向枝總所在的美妝行業去學習，一定能找到一些方式去找到這樣一個模型怎么去建立。所以這個是我們今年必須要去突破的，不然的話我們會把自己的生意越做越窄。因為如果我們沒有辦法找到衡量流量的方式，我們只會去投那些最精準的地方，這些地方就是越投越小，成本越來越高，所以這個是我們今年需要去突破的。
楊震：
其實我希望各個品牌方能用好數據，第一好收集好數據，第二用好數據，因為數據它能扮演很多角色。第一它能夠幫助大家去發掘用戶洞察，去指導自己產品研發，兩位老總剛才都提到了；第二其實用戶數據還可以幫我們不斷去修正，我們在成長過程中的那些可能忽視的地方，讓整個體驗越來越好；最后其實數據還能夠賦能線下渠道。無論是剛才說的流量，其實就是漏斗的上面，還是說我們已經進來的消費者，我們如何和ta走得更長，這個部分其實我認為全都是依賴于數據的。那么如何把數據收好用好，讓它反哺到我們的品牌，反哺到我們的生意，這個是各個品牌的主理人一定要放到心里的一件事情。
后期制作 | 三木
BGM背景音樂 | Odyssey by WOMA Free Background Music
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