制造業轉型之下，晉江“小城大生意”的故事還遠遠沒有結束。
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“中國有兩個晉江：一個晉江文學城專門生產‘霸總’，另一個福建晉江專門生產真霸總。”
這雖然是段子，但“晉江遍地是老板”確實不假。
你可能想不到，這個占地僅649平方公里、常住人口剛過200萬的小城，聚集著52家上市公司，總市值近5000億元。全市各類經營主體達30萬戶，平均六七個人里就有一位老板。
一般來說，一個地方專注做好一個產業已經不容易，比如深圳做電子、義烏做小商品、景德鎮做瓷器。但晉江打破了這個規律，“晉江造”幾乎涉及了我們生活的方方面面。
它是“中國鞋都”，全國每五雙運動鞋就有一雙“晉江制造”；它也是“中國傘都”，全國每三把傘就有一把產自這里……它一共擁有“中國拉鏈之都”、“中國體育之都”等16個國字號區域品牌，形成了1個年產值超3000億元（鞋服）、1個超千億元（紡織）、2個超500億元（建材、食品）、2個超300億元（智能裝備、醫療健康）產業集群。
在這么多產業中，離我們生活最近且名氣最大的，當數鞋服和零食。
鞋服有安踏和特步這樣從家族企業成長為百億級巨頭的企業。零食則有雅客等國民品牌，經典的“yake”logo陪伴了無數人的童年，“甜蜜時刻，總有雅客”的廣告語讓人至今記憶猶新。
看起來毫不相干的兩個產業，卻在同一個地方做得風生水起。深入了解后你會發現，它們的發展路徑、應對挑戰的方式，竟有著驚人的相似。
我們將以這兩個產業為例，探尋晉江產業崛起的內在邏輯。這不僅是晉江的故事，或許也能為中國制造業轉型升級提供新的啟示。
鞋服+零食，為什么扎根晉江？
要理解為什么鞋服和零食能在晉江扎根，得先了解：這兩個產業到底需要怎樣的土壤？
鞋服和零食雖然產品不同，但對生產條件的要求有很多共通之處。
鞋子依賴工藝和設計，零食講究配方和品控，靠的都是經驗積累和精細管理。同時，鞋子的縫制、零食的包裝，都離不開大量人工。
也就是說，它們既有一定技術門檻，又屬于勞動密集型產業，既不會因為太簡單而沒有競爭壁壘，也不會因為太復雜而難以起步。
這正好契合了上世紀八九十年代的晉江。這里人力資源豐富，當地人勤勞肯干，學習能力強，自古又有手工業傳統，從家庭作坊轉向現代工廠并不難。
親親食品的創始人吳火爐就是典型例子。1985年，23歲的他只身北上，買回一臺面粉機，辦起了村里第一家面粉廠。從面粉廠到后來創辦親親食品，這種從基礎制造業起步的路徑，在晉江并不少見。
更重要的是，鞋服和零食都屬于快消品范疇，消費者購買頻次高，市場容量大，對企業的成本控制和物流效率提出了更高要求。
晉江恰好地處沿海，交通便利，無論是原材料進口還是產品出口，都有天然優勢。特別是對于零食產業，很多原材料需要從外地采購，便利的交通條件大大降低了物流成本。同時，氣候條件既適合鞋服制造（濕度適中，有利于皮革加工），也適合零食生產（溫度穩定，有利于食品保存）。
但僅僅有基礎條件還不夠。國內同樣具備類似條件的地方有很多，為什么跑出來的偏偏是晉江？
關鍵在于晉江企業家們普遍具備從市場細節中捕捉機會、快速轉向的能力。
安踏創始人丁世忠就是典型代表。1980年代，丁世忠的父親開始替國外品牌做代工，17歲的他帶著晉江產的運動鞋赴北京推銷，卻發現，同樣質量的晉江鞋貼牌后售價翻了好幾倍，而自家無品牌鞋僅售20元，由此意識到品牌的重要性，于是創立了安踏品牌。
雅客創始人陳天獎同樣如此。1983年，21歲的陳天獎當起了食品經銷商，靠著將福建的糖果罐頭賣到內陸省份賺到了第一桶金。但十年的貿易經驗讓他發現，純粹的貿易生意上限太低，只有做品牌才能掌握定價權。1993年，他轉行做實業，創立了雅客食品。
最后，不得不提政策因素。晉江能成為兩個產業的聚集地，也得益于當地政府的前瞻性政策。
改革開放為民營企業發展提供了歷史機遇，晉江作為沿海地區較早享受到了這一政策紅利。晉江地方政府也為企業在土地使用、工商注冊、稅收政策等方面，給予了實實在在的支持。
綜上，我們可以看出鞋服和零食扎根晉江的清晰邏輯：有匹配的產業基礎，有企業家們敏銳的市場嗅覺，還有政策的關鍵托舉。三者疊加，造就了這兩個產業在同一座小城同時繁榮。
靠央視廣告+渠道，做大做強
扎根只是起點。真正的考驗在于，如何從小作坊成長為全國知名品牌？
1990年代，當晉江企業開始從代工轉向品牌時，它們面臨幾乎一樣的發展難題：品牌如何打響？銷售網絡如何建立？成本優勢如何保持？
有意思的是，鞋服和零食企業走出了極其相似的路徑。
在那個信息傳播渠道有限的年代，央視廣告成了一個直接、高效的解決方案。
安踏是第一個“吃螃蟹”的。1999年，安踏請孔令輝代言，并在CCTV-5密集投放廣告。那個年代，大部分企業對體育營銷的理解還停留在贊助比賽的層面，很少有人想到簽約運動員做代言。但這一仗，安踏賭贏了，品牌知名度隨著“我選擇，我喜歡”的廣告語迅速傳遍大江南北。
此后，特步、361°、德爾惠、喜得龍等紛紛跟進，形成了一個壯觀的“晉江軍團”。
零食企業很快學到了精髓。2003年，雅客推出V9維生素糖果后，在央視投放“甜蜜時刻，總有雅客”的廣告，配合明星代言，廣告播出僅5天，就打開了全國市場。
這種模式后來被全國很多企業效仿，但晉江企業是最早的實踐者。
品牌有了，還得把產品送到消費者手里。這個問題比想象中復雜。1990年代的中國，物流基礎設施還很落后，而且運輸成本高昂，對于單價不高的消費品來說，物流成本往往占到售價的很大比例。
晉江企業的做法是，建經銷商網絡。
安踏在1991年成立時就確立了“區域獨家代理制”，早期能夠以較低的成本快速將銷售網絡鋪向全國。但隨著規模擴大，新問題出現了：如何確保全國經銷商按統一標準經營？
安踏逐步建立起了一套覆蓋全國的、標準化的經銷商管理體系：店面裝修有標準，產品陳列有規范，促銷活動有模板。其他晉江鞋服企業也紛紛跟進，建立自己的標準化管理體系。
零食企業也采用了類似的“大經銷商”模式。達利集團創始人許世輝，就通過與各地有實力的經銷商深度綁定，快速建立起覆蓋全國的銷售網絡。雅客等企業也都通過這種方式，讓自己的產品在短時間內出現在全國各地的商超貨架上。
品牌有了，渠道通了，隨著越來越多的企業進入市場，第三個挑戰來了：如何在激烈競爭中保持優勢？
晉江企業的答案是：產業鏈整合。與很多企業追求大而全不同，晉江企業的產業鏈整合更加務實。他們不是什么都要自己做，而是重點控制那些對成本和質量影響最大的關鍵環節。
比如安踏重點投資了鞋底生產和最終組裝環節，但對于一些標準化程度高的輔料，仍然選擇外部采購。361度則是鞋類自產為主、服裝外包主導。這種“有所為有所不為”的策略，既控制了成本，又保持了靈活性。
零食企業的做法更精準，可以概括為“抓兩頭放中間”。所謂“抓兩頭”，就是牢牢控制研發與標準。達利食品高度重視配方專利保護，嚴守核心技術。這些企業明白，只有掌握了技術標準，才能在競爭中立于不敗之地。
所謂“放中間”，就是把分銷、配送等環節外包出去。比如，達利讓經銷商承擔更多的分銷職能。
這種“輕重結合”的模式，能夠讓晉江企業快速擴張，同時保持較高的資本回報率；當市場需求快速變化時，又可以迅速調整生產規模和產品結構，而不用擔心固定資產的拖累。
從品牌營銷到渠道建設，從產業鏈整合到成本控制，晉江的鞋服和零食企業做大做強的路子高度相似。原因在于，它們面對的是同樣的消費者心理、同樣的市場環境，也共享同一片產業土壤。
在這個過程中，兩個產業形成了一種看不見的協同效應——成功的經驗可以快速復制，失敗的教訓可以共同避免。更關鍵的是，當“晉江制造”這個整體品牌被打響后，每個企業都隨之受益。
錯位競爭+降維打擊，抓住新機會
如果說前面講的是歷史，那么接下來要談的就是現在。
2010年后，中國商業環境經歷了巨大變革。電商崛起、消費升級、平臺經濟、直播帶貨……每一個變化都在顛覆傳統的商業模式。很多曾經輝煌的品牌在這輪變化中掉隊了，但許多晉江的鞋服和零食企業不僅沒有掉隊，反而找到了新的增長點。
觀察多家晉江鞋服和零食企業后可以發現，面對新的挑戰，這些企業普遍采取了三個相似的關鍵策略。
第一，錯位競爭，主動尋找藍海賽道。
當安踏、特步等頭部品牌崛起后，傳統的運動鞋市場基本被瓜分完畢，后來者很難再通過正面競爭獲得突破。與此同時，三只松鼠、良品鋪子等新興品牌在線上渠道建立了強勢地位，傳統零食品牌的線上份額不斷被擠壓。
面對這種局面，晉江企業沒有選擇硬碰硬。
雅客的轉型其實是一個長達20多年的過程。早在2003年，當大家還在做傳統糖果的時候，它就推出了V9維生素糖果。此后的路徑更是每一步都踩在了消費趨勢的節拍上：2005年做益牙木糖醇，2020年推出凍干棒棒糖，到了2024年干脆在軟糖里加膠原蛋白肽。
這種持續創新，讓雅客避開了與徐福記、大白兔在傳統糖果市場的正面競爭，在功能性糖果賽道建立了優勢。
金冠原本做喜糖，但隨后市場逐漸萎縮。金冠發現年輕人喜歡用食物表達情緒，于是推出主打情緒概念的創新軟糖系列。這個傳統喜糖品牌開始年輕化。
公牛世家發現運動鞋市場已被大品牌占據后，果斷轉向休閑鞋市場。
大黃蜂發現在成人運動鞋市場很難與大品牌競爭，但孩子腳長得快，童鞋市場更新頻率高，家長更看重專業性，于是果斷轉向專業童鞋市場。
這就是晉江企業的智慧：與其在紅海里血拼命追趕，不如主動尋找新賽道。
第二，擁抱新平臺，找到新的銷售邏輯。
錯位競爭解決了“做什么”，擁抱新平臺則解決了“怎么賣”。
傳統電商是搜索邏輯，消費者知道要什么，知名品牌有天然優勢；新平臺是發現邏輯，消費者通過推薦發現產品，產品力和性價比比品牌知名度更重要。因此，晉江企業迅速調整策略。
在傳統電商平臺，雅客的ROI只有1:2-1:3，但在拼多多達到了1:10；大黃蜂在傳統電商平臺遇到增長瓶頸，但在拼多多找到了三四線市場的新機會；公牛世家通過申請拼多多“黑標”認證獲得流量傾斜，這種基于產品表現的扶持在傳統渠道很難獲得。
僅僅找到合適平臺還不夠，真正讓晉江企業脫穎而出的是第三個策略：它們把自己積累多年的傳統制造優勢與新平臺的效率優勢結合起來，形成“降維打擊”。
晉江品牌的傳統優勢包括幾方面：
最明顯的是產品研發能力。無論是鞋子的舒適性設計，還是零食的口味調配，都需要長期的技術積累。而十年甚至幾十年的積累，讓晉江企業對產品的理解遠超純線上品牌。
其次是供應鏈控制力。自有工廠或深度合作工廠，成本控制和品質控制都更強。這種供應鏈優勢，是純線上品牌短期內難以復制的。
還有一點不能忽視——品牌積淀。雖然不如頭部品牌，但比純線上品牌有更多的信任基礎。消費者對這些品牌有一定的認知和信任。
而新電商拼多多恰恰給了這些優勢發揮的舞臺。
新平臺的核心優勢在于成本更低、反饋速度更快。據當地零食企業反饋，拼多多百億補貼技術服務費僅1.4%，這種成本優勢讓傳統品牌能夠以更低的成本獲得流量。友臣肉松麻花幾天就能測試出市場反應，這種快速反饋讓企業能夠及時調整策略。
還有一個意外收獲——更年輕的用戶群體。金冠發現自己店鋪的拼多多用戶畫像比傳統電商渠道明顯年輕，這能幫助企業更好地創新年輕化產品。
傳統的線上品牌雖然懂流量，但不懂制造；而制造是晉江企業的“老本行”，現在他們也開始懂流量了。所以，公牛世家靠著20多年的制鞋功底，在新平臺上如魚得水；雅客拿著幾十年的糖果制造經驗，重新殺回年輕人市場。這就是1+1>2的效果。
結語
從一雙鞋到一包零食，從代工廠到品牌商，從傳統渠道到新平臺，晉江的故事其實就是中國制造業轉型升級的一個縮影。
這個故事給我們的啟示是清晰的：
第一，產業選擇要因地制宜。 鞋服和零食技術門檻適中、勞動密集、市場容量大，正好匹配晉江的資源。對于其他城市來說，關鍵不是復制晉江，而是找到最適合自己的產業。
第二，企業發展要順勢而為。從央視廣告到經銷商網絡，從產業鏈整合到新平臺營銷，晉江企業每一步都踩在了時代的節拍上。它們沒有對抗趨勢，而是主動擁抱變化，在變化中尋找機會。
第三，產業集群的價值不可忽視。鞋服和零食兩個產業在晉江的協同發展，產生了1+1>2的效果，整個“晉江制造”的品牌影響力也因此放大。產業集群的帶來的不僅是成本優勢，更在于經驗共享和協同創新。
第四，傳統制造業大有可為。 在很多人眼里，鞋服和零食都是傳統產業，天花板明顯。但晉江的實踐證明，傳統制造業只要找對方向、用對方法、有創新意識，同樣可以煥發新的活力。
當然，晉江的成功離不開特定的歷史機遇和地理優勢，但晉江企業身上體現出的務實精神、創新意識和適應能力，卻是普遍適用的。
這或許就是小城大生意的真正秘密：不在于規模有多大，而在于是否找到了適合自己的發展路徑；不在于技術有多先進，而在于是否真正滿足了消費者的需求；不在于起點有多高，而在于是否具備了持續進化的能力。
從這個意義上說，晉江的故事還遠沒有結束。
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